No, lean accounting has nothing to do with the South Beach Diet! Heck, you don’t even need to count calories to become lean! But you do need to count what matters to the success of your business if you want to practice lean accounting. Though measuring what matters sounds intuitive, too many organizations are attempting to drive operational improvement with data that actually impedes the goals of improving customer satisfaction and financial results. Indeed, non accounting managers in numerous lean organizations across the globe would argue that their accountants are better off counting calories or carbohydrates rather than tracking performance indicators geared to the bygone era of mass production. The reason? Mass production metrics contradict lean thinking and often compel managers to make dysfunctional decisions.

Vanuit de literatuur zijn er een aantal problemen met lean. Maar 10% van de organisaties is volledig lean, (Bhasin, 2012), Lean kan conflicten teweeg brengen (Lambert & Sponem, 2012; Wolf et al. 2012) en het belangrijkste: Traditionele management accounting systemen leveren niet de juiste informatie in lean omgeving. Tijdens de Lean Transformatie verandert de rol van de management accountant. De onderzoeksvraag van Lieuwe Kuppens luidt: Hoe re-creëren management accountants zichzelf om hun invloed in de lean organisatie te behouden? Ten slotte een aantal citaten van controllers: “Ik denk dat het er over 10 jaar compleet anders uit komt te zien met de IT systemen die nu op de loer liggen. Er gaat ongetwijfeld een shake-out plaatsvinden, maar als je geinteresseerd bent in processen en kijkt hoe je de organisatie kunt ondersteunen door dicht tegen de kern aan te zitten, denk ik dat daar juist de mogelijkheden liggen voor controllers." “Het zou kunnen dat we toch teveel op een ivoren toren zaten en dat we nu veel meer bij projecten betrokken zijn.” “Je hebt kennis nodig van verbeteren, zowel de theorie als de praktijk. Praat met de mensen en verzamel de kennis die nodig is van het proces.”

Uit eerder onderzoek is gebleken dat de rol van de controller steeds meer de richting op gaat van business partner. Lean wordt belangrijker in organisaties. Dit betekent een andere rol voor de controller in een lean organisatie.

De rol van de controller wordt op meerdere manieren uitgeoefend. Traditioneel wordt er op afstand geregistreerd en gerapporteerd naar de top. Tegenwoordig zijn er in organisaties meer stakeholders. Dit betekent meer rolverwachtingen en conflicterende verwachtingen. Hoe kunnen deze verschillende rolverwachtingen waargemaakt worden?

Sandra Tillema schetst de verschillende rollen en verantwoordelijkheden van de controller in de Lean organisatie. Ze onderscheidt de onafhankelijke en de betrokken controller, de duale verantwoordelijkheid, de dillema's en de mogelijke rol transformatie.

Verslag Innovation Team Lean Accounting (verkenning van het onderwerp) 9 juni 2009

Voor de industriële revoluties waren organisaties kleinschalig met meester-gezel-leerling relaties. Er was weinig formele beheersing nodig, omdat de afstanden klein waren. In de periode van de industriële revolutie werd de welvaart van vele mensen vergroot en was men optimistisch over de superioriteit van massa productie. De M-form organisatie ontstond: groot, centraal geleid, functioneel ingericht en hiërarchisch met bijbehorende traditionele management accounting systemen. Deze traditionele management systemen voor beheersing leiden vandaag de dag tot spanningen binnen organisaties die met Lean aan de slag gaan en die denken en doen in value streams, verplatten, vernetwerken en de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen (decentrale besluitvorming). De nieuwe metafoor van “value streams in flow” botst met de oude metafoor van het organogram of “de hark”. In de lean organisatie komt de focus veel meer te liggen op de toegevoegde waarde in het primaire proces en de ondersteuning van leidinggevende en support (de omgekeerde piramide). Bovendien gaat er in het traditionele management systeem veel informatie en kwaliteit van informatie verloren. De centrale vragen worden: Doen we de goede dingen, doen we de dingen goed, zijn we “in control?” en hoe weten we dat ?

Hoshin, KPI's en sturen op resultaat bij Honeywell