YNOVA INNOVATION PARTNERS

Het eerste deel van de middag wordt er verteld over de missie en de visie van Scania en over de keuze voor Lean Transformation in navolging van Toyota. Bij Scania noemt men het systeem van continu verbeteren het Scania Productie Systeem (SPS).  Aan de orde komen de Scania waarden en het Scania huis. Het gele Scaniahuis is heel belangrijk in het veranderingsproces - Lean Transformation. Het is de metafoor die alle 40.000 Scania-medewerkers over de hele wereld een gemeenschappelijke taal geeft en zo de communicatie gemakkelijk maakt. 

Op basis van de waarden wordt er verteld over de ervaringen van Scania tijdens het begin van de crisis in 2009. In twee maanden tijd liep de productie terug van 142 naar 30 trucks per dag. Dankzij SPS kon er snel worden geschakeld. De flexibele schil van mensen werd naar huis gestuurd. Maar er bleef wel wekelijks contact met deze mensen vanwege het vertrouwen deze mensen weer hard nodig te hebben in de toekomst. Vaste medewerkers gingen “flexen” en er werd gebruik gemaakt van de deeltijd WW. In Zweden heeft iedereen 10% salaris ingeleverd om de personeelsbezetting op peil te kunnen houden. Na deze maatregelen is er zwaar geïnvesteerd in opleiding van het voltallige personeel volgens de “train de trainer” principes. Met als doel Scania klaar te maken voor een (forse) stijging van de vraag na de crisis die in 2010 inderdaad kwam. Inmiddels merkt Scania dat ze steeds beter kunnen meebewegen met crisis en herstel. Het verhaal wordt afgesloten met toekomstige ontwikkelingen zoals het grote belang van duurzame innovatie.

• De visuele inrichting van de fabriek
• De Standaard (de gedefinieerde normale situatie)
• Poka Yoke, KanBan, Flow en Pull
• Takttijd en de visualisering hiervan op voor iedereen zichtbare beeldschermen
• De verbetersystematiek op de werkvloer en dashboards met KPI’s
• Het trainingscentrum waar alle medewerkers worden getraind door het foutloos leren bouwen van echte  “skelters”

Scania is er van overtuigd geraakt dat de weg om werkelijke verandering teweeg te brengen via de leidinggevenden loopt. Vandaar dat alle groepsleiders bij toerbeurt 2 jaar in de SPS office werken om kaizen activiteiten te begeleiden en zelf mensen op te leiden. Men onderscheidt in het veranderingsproces bij Scania grofweg 3 fasen met de volgende dominante vragen:

1. Hoe ontwikkelen wij vraaggestuurde stabiele processen ?
2. Hoe ontwikkelen wij een cultuur van continu verbeteren ?
3. Hoe ontwikkelen wij een leiderschapscultuur waarmee we de SPS/Lean wijze van denken en doen ondersteunen?
   
   De Scania leiderschapsprincipes maken leiders bewust van:

•    Wat je doet heeft effect op het werk van anderen
•    Wat je doet heeft effect op de lange termijn
•    Wat je doet past in het grotere geheel
•    Betrokkenheid van medewerkers
•    Continu blijven leren en innoveren

Bij voldoende tijd wordt afsluitend een korte film vertoond over “Teaching Leadership” van de vroegere CEO van Scania Leif Ostling.